海爾的7個關鍵特征：從龐大結構到小微結構；從增量目標到引領目標；從內部壟斷到內部契約；從自上而下的協(xié)調到自發(fā)協(xié)作；從界限嚴格到開放式創(chuàng)新；從恐懼創(chuàng)新到規(guī)模創(chuàng)業(yè)；從員工到主人。
2019年1月16日，以“創(chuàng)世界級物聯(lián)網(wǎng)模式”為主題的海爾創(chuàng)新年會在青島隆重舉行。作為備受矚目的業(yè)界盛會，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)表了題為“為‘人單合一’成為世界級物聯(lián)網(wǎng)模式而努力”的戰(zhàn)略指導，集團總裁周云杰發(fā)布了海爾集團2018年度市場創(chuàng)新報告。
其中，最令人大開眼界的是海爾的2018年成績單，數(shù)據(jù)顯示，海爾的全球營業(yè)額達到2661億元，同比增長10%；全球利稅總額331億，同比增長10%，其中，全球經(jīng)營利潤增幅達到19%，并實現(xiàn)生態(tài)收入151億，同比增長75%。
在整體經(jīng)濟下行的大背景下，海爾通過物聯(lián)網(wǎng)布局，構建與用戶的交互迭代及觸點網(wǎng)絡，實現(xiàn)了逆勢增長。若不是海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏24年的“那一把大錘”，沒人可能會想到海爾能走到今天這個地位。
也正是這一錘，使得海爾人將“要質量不要產(chǎn)量”的理念能夠延續(xù)下去，張瑞敏從砸冰箱那一刻起，就是在砸碎舊觀念，建立新觀念。文化對于個人而言是觀念，是行為模式，對于公司而言就是對自身和時代關系的認知。
2005年，張瑞敏提出了“人單合一”模式，正式向傳統(tǒng)的組織管理模式開刀，以海爾作為實驗室、推行了一場“自殺式”的變革。
“人單合一”模式，“人”是員工和創(chuàng)客，“單”是用戶價值，讓員工價值和用戶價值統(tǒng)一起來，員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時，可以實現(xiàn)自身價值。海爾“人單合一”不同于任何一個傳統(tǒng)管理理念的地方在于，這是一個完全以“人”為主體的概念，并且直接聚焦在“員工”。如果回顧商業(yè)史，會發(fā)現(xiàn)這不僅是競爭的要求，更是時代的訴求。
張瑞敏自提出“人單合一”模式到今天，經(jīng)過13年的持續(xù)探索創(chuàng)新，“人單合一”模式已經(jīng)走在全球管理的前沿，走向了令人矚目的世界舞臺。
哪怕是全球頂尖的管理思想大師加里·哈默都在《哈佛商業(yè)評論》中推出了一篇名為“科層制的終結”的封面文章，來對海爾模式的成功表示認可。加里·哈默認為，目前全球企業(yè)里能稱得上科層制終結者的，是一家來自中國的傳統(tǒng)企業(yè)——海爾集團。
他總結出了海爾的7個關鍵特征：從龐大結構到小微結構；從增量目標到引領目標；從內部壟斷到內部契約；從自上而下的協(xié)調到自發(fā)協(xié)作；從界限嚴格到開放式創(chuàng)新；從恐懼創(chuàng)新到規(guī)模創(chuàng)業(yè)；從員工到主人。
正是在“人單合一”模式的基礎上，張瑞敏首創(chuàng)了物聯(lián)網(wǎng)“三生”體系：生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌，打造出了一個熱帶雨林式的生態(tài)系統(tǒng)。在時代變化的背景下，物聯(lián)網(wǎng)改變了企業(yè)的形態(tài)。第一次工業(yè)革命的動力和體現(xiàn)是蒸汽機，第二次工業(yè)革命是內燃機和電力，第三次工業(yè)革命是互聯(lián)網(wǎng)，第四次工業(yè)革命就是物聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)革命將會帶來企業(yè)的形態(tài)變革。
在大多數(shù)人都還在認為中國企業(yè)制造廉價產(chǎn)品時，海爾已經(jīng)通過可靠性和市場營銷水平得到了全球顧客的青睞，張瑞敏用十年如一日的堅持成功的將海爾這家世界上最大的家電制造者，轉變成為了并聯(lián)平臺生態(tài)圈的創(chuàng)造者，這便是海爾的成功與偉大。